Âge

« Il n’y a pas d’âge pour réapprendre à vivre. On dirait même qu’on ne fait que ça toute sa vie : repartir, recommencer, respirer à nouveau. Comme si on n’apprenait jamais rien sur l’existence, sauf parfois une caractéristique de soi-même, une endurance, une vaillance, une légèreté, quand ce n’est pas une impuissance, une lâcheté. » Cette assertion de Françoise Sagan dans son livre « Derrière l’épaule » est souvent reprise dans le monde de la mindfulness1. N’est-elle pas, en entrée de cet abécédaire, sur « l’âge », une belle invitation à plonger pleinement dans la vie, quel que soit notre âge ? Il n’y a de fait pas d’âge pour lâcher les appétits dévorants de Chronos, ce dieu du temps long qui dure et nous effacera un jour pour accueillir le temps du Kairos2 auquel nous invite la pleine conscience ?

Ambition

Mark Travers, contributeur au magazine Forbes, écrivait un article sur le thème « You Can Be Mindful And Ambitious At The Same Time, Say Psychologists »3. Voilà une bonne nouvelle pour tous les entrepreneurs ambitieux !
Pour Christophe André, son avis est plus nuancé. « (…) c’est normal d’avoir des projets, petits ou grands, et de souhaiter les voir aboutir. Mais il y a sans doute des conditions pour éviter que l’ambition ne conduise à l’aliénation. La première de ces conditions, c’est ne pas sacrifier sa vie à son ambition. La seconde, c’est de choisir un objet d’ambition qui ne soit pas malsain : ainsi, les ambitions de réussite, de richesse ou de notoriété, bien souvent, sont déjà toxiques en elles-mêmes. Et la première ambition que nous devons alors avoir, c’est de nous défaire de ces ambitions-là ! Pour nous tourner vers des ambitions de progrès personnels : exceller dans son métier, ses loisirs ou son humanité. Revenir finalement à la formule du philosophe Spinoza, qui représente à mes yeux la plus belle ambition pour une vie humaine : « Bien faire et se tenir en joie. » »4.
Pour clôturer momentanément cette « entrée », je vous demanderai, comme Amid Faljaoui5 à la fin de ses rubriques économiques sur Classic21 : Et vous, qu’en pensez-vous ?

Biais cognitifs

Le docteur en neurosciences Albert Moukheiber demande : « Dans la vie vous préférez avoir raison ou avoir tort ? » C’est un des nombreux biais cognitifs de notre cerveau nous dit-il et il peut nous jouer bien des tours6.
« Qu’entend-on par « biais cognitifs » ? Aussi bien conçu soit-il, le cerveau peut parfois nous jouer des tours. L’un de ceux pour lequel il est le plus doué est d’émettre des jugements erronés ou des raisonnements inexacts en faisant systématiquement dévier la pensée logique dans certaines situations bien précises. Le rôle de ces distorsions, plus connues sous le nom de « biais cognitifs » est de faciliter la prise de décision en simplifiant l’environnement. Pour éviter de perdre trop de temps et d’énergie à mettre en place un raisonnement analytique qui prend en compte toutes les informations qu’il a à sa disposition, le cerveau va plutôt se baser sur des préjugés, des stéréotypes, des catégorisations et des croyances. (…) Typiquement, les biais cognitifs ont tendance à apparaître dans certaines situations bien spécifiques, découlant d’un trop-plein d’informations, d’un besoin d’agir rapidement, d’un manque de sens ou d’une mémoire limitée. (…) L’autre problème des biais cognitifs, du fait de leur caractère systématique et le plus souvent inconscient, c’est qu’ils ont tendance à ancrer les personnes dans leurs croyances, voire à renforcer ces dernières, même en présence d’éléments contradictoires qui devraient logiquement les amener à revoir leur jugement. Victime de cette déformation de la réalité, le sujet soumis aux biais cognitifs n’est en effet plus en mesure de déceler les incohérences de son cheminement de pensée. » Cette description est apportée par Jean-Louis Dietrich7 sur le site de « Managers en Mission ».
La bonne nouvelle est que même s’ils sont nombreux à nous dévier des « bonnes » décisions, plus rationnelles que ce que nous croyons, c’est que, comme le dit Jean-Louis Dietrich, ils sont majoritairement des processus à caractère systématique et inconscient. Donc là où va venir se focaliser la lumière de la pleine conscience, les biais cognitifs erronés seront bien plus vite repérés.

Bienveillance

Peut-être dans notre vie, avons-nous intégré des techniques de management basées notamment sur la bienveillance. Elles sont désormais plus nombreuses que par le passé et tentent de montrer les avantages de ce genre de pratique, dans le respect de chacun. Toutefois, de vieux stéréotypes perdurent encore souvent et la bienveillance est encore souvent considérée comme une faiblesse.
“Comment définir la bienveillance ? – demande Christophe André8. On pourrait dire que c’est essayer chaque fois que possible d’adopter un regard, un discours ou une manière d’être qui font du bien aux autres : se montrer gentil et compréhensif, faire preuve d’écoute et de douceur, s’attacher à voir les bons côtés des gens plutôt que les mauvais, etc. Pourquoi se montrer bienveillant ? « Marre de la dictature du bonheur, de la moraline et des bons sentiments ! » crient souvent les grincheuses et les grincheux. Eh bien moi, je n’en ai pas marre de la bienveillance, jamais : quand je vois à quel point la vie n’est pas facile, quand je vois toutes les adversités, les souffrances et les maladies que chaque humain doit affronter, je sais que la bienveillance a encore de beaux jours devant elle, car elle est un besoin et un réconfort universels. Qui se réveille le matin en se disant : « Pourvu qu’on soit malveillant et méchant avec moi aujourd’hui » ? Nos attentes, c’est plutôt d’espérer rencontrer des gens sympathiques et bienveillants. Nos attentes, c’est recevoir de l’amour plutôt que de la haine, de l’attention plutôt que de l’inattention, de la bienveillance plutôt que de l’indifférence.”
Ce que la mindfulness introduit d’assez révolutionnaire est que, dans ce cadre, la bienveillance vient en premier lieu envers soi-même ! Il est ainsi intéressant de noter que : « dans le programme Compassion Cultivation Training conçu à l’université de Stanford par une équipe pluridisciplinaire – l’un des plus complets sur l’entraînement à la bienveillance -, la bienveillance pour soi-même (self-compassion en anglais) occupe une place essentielle et précède même l’entraînement à la bienveillance envers les autres »9.
Sébastien Henry évoque également une question qui doit tarauder les managers10 : « Le discours sur la bienveillance – et plus généralement la morale – ne serait pour certains qu’une ruse du plus grand nombre (les « faibles ») pour contrer et canaliser la puissance des « forts ». Cette position, écrit-il, m’a toujours paru excessive, mais elle a fait germer en moi une réflexion précieuse : n’ai-je pas été attiré par la bienveillance pour masquer un manque de puissance ? Une question plus pertinente encore lorsque le lien entre bienveillance et engagement est en jeu. En s’engageant ici et là dans quelques actions altruistes socialement valorisées, mais sans chercher à bousculer véritablement un système économique injuste envers les plus vulnérables, ne s’accommode-t-on pas finalement de son propre manque de puissance ?
Si la réponse penche vers un « oui » – comme cela a été le cas pour moi -, se pose alors une question : que se passerait-il si nous visions, parallèlement à notre bienveillance, à déployer toute notre puissance ? Avons-nous finalement peur de cette puissance ? L’émotion ressentie à chaque lecture du texte ci-après – écrit par Marianne Williamson mais souvent attribué à tort à Nelson Mandela – fut pour moi une indication que cette peur était parfois présente : «Notre peur la plus profonde n’est pas d’être incapable. Notre peur la plus profonde est d’être puissant au-delà de toute mesure. C’est notre lumière, pas notre ombre, qui nous effraie le plus. Nous nous demandons : Qui suis-je, pour être brillant, magnifique, talentueux et fabuleux ? En fait, qui êtes-vous pour ne pas l’être ? »
Ces prises de conscience m’ont poussé – reprend Sébastien Henry – à esquisser un chemin de vie où déployer ma puissance a pris autant d’importance que cultiver la bienveillance. Il est profondément réconfortant de savoir que ces deux voies peuvent se combiner, et ainsi donner plus d’impact et de justesse à notre action ».

BNI®

BNI® est le sigle de Business Network International. C’est donc une organisation internationale qui se définit comme le « 1er réseau d’affaires en Belgique, en Europe et dans le monde »11. Pourquoi mentionner ici ce réseau? D’une part parce que le manager/entrepreneur est souvent seul. Et, que ce soit à travers les rencontres thématiques ou plus générales organisées par les Chambres de Commerce12 ou encore via un réseau tel le BNI®, qui a ses règles propres et standardisées de réunions, il est friand de rencontres pour réseauter mais aussi pour partager des vues, sentiments et émotions sur leurs vies et leurs challenges.
Les BNI® que j’ai pu fréquenter se réunissaient une fois par semaine minimum en activité propre (hors conférences, présentations ou ouvertures spéciales pour attirer de nouveaux membres) à 7h ou 7h30. Afin que toutes et tous soient libérés pour 9h maximum et puissent réintégrer leurs activités en entreprise. Une autre particularité récurrente est, qu’à toutes les réunions, chaque membre se présente en une minute maximum. J’y vois une opportunité d’y introduire en une minute des incitants de mindfulness (il y a un petit déjeuner) afin d’éveiller par une pratique brève un intérêt à aller plus loin… En conclusion de ce travail, j’évoquerai l’ouverture vers un “MMN – Mindful Management Network” qui pourrait s’inspirer et collaborer éventuellement avec les BNI®. Dans de nombreuses pratiques mindfulness, il est recommandé notamment d’intégrer une sangha. Celle-ci est considérée non seulement comme un refuge13 mais comme une communauté de soutien à la pratique, plus particulièrement formelle.

Burn out

Cette entrée est chère à mon cœur. Non pas que j’aie été touché personnellement dans ma chair par le phénomène… quoique peut-être ? Surtout parce qu’un ami manageur avec qui je collaborais est tombé dedans de façon insidieuse. Cela fait déjà plus de six ans, et il n’en est toujours pas pleinement remis ! D’ailleurs, selon son suivi médical, « on ne recouvre jamais l’énergie d’avant ». Je n’ai pas les compétences pour commenter ce diagnostic, il me revient toutefois l’envie de sortir du cadre et de demander pourquoi il n’est pas alors plutôt invité à prendre une voie de traverse pour se créer un nouveau palier ? Mais ceci n’est pas la question.

Ce collègue et ami était très professionnel, pertinent dans son travail, à la fois manager de ses équipes et faisant partie du CoDir (Comité de direction). Il était passionné et investi dans son travail… essayant au mieux de satisfaire les impératifs de ses « clients », nous qui étions ses clients en interne – et les directives du CoDir. Bref, il faisait très souvent le grand écart et en grand humaniste qu’il était, il souhaitait allier un management très centré sur l’humain avec ses équipes. Le tout dans le respect des contraintes de ses clients avec lesquels il démontrait une extrême empathie ainsi qu’une excellente connaissance de leurs enjeux commerciaux… tout en ayant une épée de Damoclès en permanence au-dessus de la tête (les objectifs financiers et les contraintes techniques). Bref, un jour la machine corporelle qui avait déjà montré des signes avant-coureurs a craqué…
« Le burn out est nécessairement lié au travail : c’est un sur-engagement professionnel caractérisé par un épuisement émotionnel, une perte d’estime de soi et la déshumanisation de la relation à l’autre, expliquait le Dr Agnès Martineau-Arbes, lors d’un récent colloque sur ce syndrome. »14. Pour Fabrice Midal : “Le burn out vient d’abord d’une crise de la relation”15.

En malheureux complément, on trouve aussi aujourd’hui le burn on. « Le burn on est la phase qui précède l’épuisement professionnel. Il s’agit d’une période au cours de laquelle vous vous heurtez depuis longtemps à votre propre limite de résistance au stress, mais où vous n’avez pas encore franchi le point de basculement. Des causes telles que des problèmes relationnels, une charge de travail constamment élevée, des contacts peu agréables avec vos collègues ou votre patron, des embouteillages quotidiens… font que la quantité de cortisol (l’hormone du stress) dans votre corps est constamment trop élevée. Ainsi, même si vous continuez à fonctionner plus ou moins, vous êtes aux prises avec un stress chronique qui n’est plus compensé par une récupération. »16.
Dans les deux cas, burn out ou burn on, les outils proposés par la mindfulness sont très utiles comme facteurs d’avertissement et donc de prévention.

Humour

Humour ne fleurte-t-il pas avec humilité ? Ce que j’aime dans le zen c’est notamment cette faculté à cultiver une sorte de non-sens, que ce soit à travers les kōans17, mais aussi avec des histoires d’idiots ou de fous18 qui se révèlent être de grands maîtres de vie. Apprécions également une belle auto-dérision telle que mentionnée par Christophe André19 qui relate que lors d’une conférence sur le bonheur aux anciens d’une grande école renommée et vu son public, il avait donné de nombreuses références scientifiques, et, écrit-il : “J’avais pas mal insisté sur les travaux de recherche en psychologie positive. D’après leurs têtes et leurs réactions, ça leur avait convenu… Après la séquence des questions-réponses, j’étais en train de quitter l’estrade lorsque le président de séance, qui m’avait poliment écouté, en commençant à présenter l’orateur suivant, membre éminent de cette grande école, laissa échapper : « Bien, merci encore au docteur André ! Et maintenant, nous allons passer aux choses sérieuses… Énorme éclat de rire dans l’assemblée ! Au moins, c’était clair : j’avais joué le rôle de la danseuse ou du bouffon; allez, ne nous dévalorisons pas, disons : du distracteur. Il y a quelques années, ça m’aurait vexé sans doute. Mais plus maintenant. J’ai même trouvé ça très drôle : c’est toujours mieux de savoir exactement quelle place nous tenons dans le grand spectacle de la vie !” Comme quoi, après de longues années de pratique méditative, on arrive à se distancier de son petit moi (ego) pour laisser être notre “grand moi”.
Qui plus est, sous forme d’humour, de grandes vérités ou trésors peuvent se cacher. Souvent on peut se demander si c’est d’ailleurs bien de l’humour, car même si la première tendance est d’en rire… ne finirait-on pas par en pleurer tant cela nous questionne et nous mène à une sorte d’impasse ? Citons par exemple François de Sales20 : «Une demi-heure de méditation est essentielle sauf quand on est très occupé. Alors une heure est nécessaire.»
En annexe 2, je n’ai pu m’empêcher de mettre quelques « cartoons » humoristiques en lien avec ce travail.

Intention

Cela a été mentionné dès le début, en mindfulness, on parlera plus en terme d’intention qu’en objectifs. Une intention reste ouverte et nous sommes détachés d’éventuels résultats, contrairement aux objectifs. Toutefois comme le mentionnent également des auteurs entrepreneurs-méditants21 on ne convainc pas des manageurs, ingénieurs, entrepreneurs… avec de bonnes intentions !
C’est pourquoi également dans la majorité des médias (livres, articles, vidéos, podcasts, etc.) qui parlent de méditation au travail, il y a nombre de cautions scientifiques qui viennent émailler les vertus de la pratique : « De nombreux travaux ont montré que les pratiques méditatives améliorent la concentration22, la stabilité de l’attention23, la flexibilité mentale24, la créativité, diminuent l’impulsivité25, etc. Elle apporte aussi des bénéfices en termes de résistance au stress26 : à l’origine, c’est même dans cet objectif qu’elle a été importée en médecine, pour aider les personnes souffrant de maladies chroniques, douloureuses, inquiétantes ou handicapantes, à mieux leur faire face27.
Pour Michael Chaskalon, en intention de démonstration dans son livre «Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité » (voir bibliographie) :
« Les salariés d’une organisation plus consciente devraient afficher un bien-être et une résilience globalement plus élevés.
Les caractéristiques d’une telle organisation seraient :
• Des taux moins élevés d’absentéisme dus au stress et aux problèmes de santé.
• Des employés plus impliqués.
• Une hausse de la productivité.
• Moins de conflits.
• Une plus grande satisfaction professionnelle.
• Un turnover du personnel plus faible.
• Une créativité et une capacité d’innovation accrues.
Dans l’ensemble, compte tenu du coût relativement bas de ce genre de formation, le retour sur investissement potentiel est considérable.»28

Jugement

L’une des attitudes fondamentales du programme MBSR est le « non-jugement ». Observons nos pensées, ne sont-elles pas en permanence occupées à tout juger ?
« Lorsqu’ils apprennent à prêter attention de cette manière – délibérément, dans l’instant présent et sans jugement -, les participants des ateliers de pleine conscience expérimentent peu à peu un changement de perspective. Ils apprennent à ne plus s’identifier au contenu de leur conscience – leurs pensées, leurs émotions et leurs sensations corporelles – et à voir leur expérience moment après moment avec plus de clarté et d’objectivité. Cette aptitude à changer de perspective a été décrite comme une forme de reperception. Au lieu d’être submergés par le drame de leurs récits personnels et des histoires de leur vie, les participants des programmes de MBSR apprennent à prendre un peu de recul et à être témoins de ce qui leur arrive. Ils comprennent que les phénomènes qui apparaissent au cours de pratiques telles que la méditation sont distincts de l’esprit qui les contemple29. Cette faculté de « reperception » entraîne une rotation subtile dans la conscience, où ce qui était précédemment « sujet» devient «objet» »30.

Leadership

« Bill George, professeur de management à la Harvard Business School, est convaincu de l’intérêt de la pleine conscience pour les leaders. À l’occasion d’un entretien publié dans la lettre d’information en ligne de la Harvard Business School31, il revient sur la «Conférence sur le leadership en pleine conscience» qu’il a co-organisée en août 2010. Quatre cents personnes s’y sont retrouvées pour se demander comment la pleine conscience pouvait aider les dirigeants à préserver leur efficacité. Pour Bill George, les leaders qui n’ont pas une conscience de soi développée sont souvent séduits par des gratifications extérieures telles que le pouvoir, l’argent et la reconnaissance. Ils ont du mal à reconnaître leurs erreurs. C’est d’ailleurs ce qui a provoqué la chute d’un certain nombre de P.DG – dont les médias se sont souvent fait l’écho ces dernières années. Or, la pleine conscience peut permettre de renforcer la conscience de soi et l’autocompassion. Comme l’explique Bill George, la pleine conscience est un état où l’on est pleinement présent, conscient de soi et des autres, et sensible à ses propres réactions aux situations stressantes. Les leaders conscients sont globalement plus aptes à comprendre les autres, à communiquer avec eux et à les inciter à atteindre des objectifs partagés32. Et ils deviennent de meilleurs dirigeants. »33.

Ouverture

En partie de conclusion de leur livre « Manager en pleine conscience – Devenez un leader éthique et inspirant » (voir bibliographie), les autrices, Lise Peillod-Book et Rébecca Shankland, indiquent que « Lors de l’écriture de ce livre, nous avons échangé avec de nombreux (…) managers sur leurs besoins actuels. La réponse la plus fréquente a été : « J’ai besoin d’espace ». Cela a fait écho à ce que j’avais entendu un jour de la part d’une amie qui disait d’une personne qu’elle est « spacieuse ». Cela m’avait beaucoup surpris, mais en pratiquant la pleine conscience l’on peut découvrir cette impression d’espace en soi. (…) le management conscient vous invite à créer de l’espace, à devenir plus « spacieux ». Nous sommes tellement connectés, tellement pressés par les délais, par les objectifs, qu’il est urgent et important de créer plus d’espace pour se laisser vivre, se laisser la liberté de découvrir, d’inventer et de partager. »34.

Pensées

Comme le dit si bien Jon Kabat-Zinn35 avec ce double sens que l’anglais rend mieux que le français : « Meditation is not what you think ». De fait, la méditation n’est sans doute pas ce que nous pensons et… elle n’est pas non plus liée à ce point à nos pensées comme on le croit tout aussi souvent, mais plutôt avec notre corps36.
« Les pensées vont et viennent à leur guise dans notre tête, on ne fait pas exprès de croire ce qu’on croit » – Simone De Beauvoir37.
«Pourquoi faire part de nos opinions ? Demain, nous en aurons changé.» Paul Léautaud38.

Pessimisme

Tout comme Christophe André, “J’avais l’impression que le pessimisme faisait de moi un humain plus lucide, plus intelligent, plus réaliste, mieux préparé à affronter toutes les adversités que j’avais imaginées.”39. Était-ce cependant une posture juste et, surtout, opérationnelle et gagnante ?
La question reste ouverte me concernant. Et Christophe André dans l’onglet “optimisme” d’ajouter pour lui “J’avais tort. (…) En observant de plus près les pessimistes, donc, j’ai vu à quel point, d’une part, être pessimiste rendait malheureux et, d’autre part, ne préparait pas du tout à mieux s’en sortir en cas de malheur. Au contraire, voir vivre des optimistes me faisait comprendre qu’ils étaient plus heureux et, finalement, tout aussi capables d’affronter l’adversité quand elle arrivait. (…) Les études scientifiques conduites sur ce thème confirment à peu près toutes la chose40 : la plupart du temps, les optimistes vont mieux, et s’en sortent mieux.(…) J’ai méthodiquement pris le temps de vérifier si toutes mes prédictions négatives se réalisaient : c’était minable ! Heureusement que je suis devenu psy, et pas voyant, je serais mort de faim… Et en plus ça me fatiguait et me stressait pour rien. Je passais mon temps à imaginer le pire, et chaque fois qu’il ne survenait pas, au lieu de me réjouir et de réfléchir, je me disais : « Oui, mais ça aurait pu arriver » et je ne touchais pas à mon pessimisme. J’ai pris le temps aussi d’observer les optimistes : certes, de temps en temps ils se trompaient dans leurs prédictions; et alors ? Mieux vaut quelques déceptions et une vie joyeuse, plutôt qu’avoir parfois raison dans une vie peureuse.
L’optimisme ne consiste pas à croire qu’il n’y aura pas de problèmes, mais à les voir, puis à se bouger pour engendrer des solutions. D’ailleurs, nous portons en nous les deux capacités à l’optimisme et au pessimisme. Et l’idéal me semble être d’utiliser les deux ! Un peu de pessimisme pour scanner les dangers possibles, et beaucoup d’optimisme pour activer confiance et énergie afin de leur trouver des solutions. Marchons sur nos deux jambes au lieu d’avancer à cloche-pied sur une seule, l’optimiste ou, pire, la pessimiste…»41.
Sébastien Henry va également dans ce sens : “Nous avons, en effet, besoin d’une dose d’optimisme pour trouver ou garder un élan”42.

Philosophie

Nos philosophes occidentaux de l’antiquité étaient-ils des apôtres de la mindfulness sans le savoir ? Ou plutôt si Jon Kabat-Zinn n’avait pas été chercher dans le bouddhisme les sources qu’il a laïcisées pour établir son protocole MBSR, aurait-il pu le faire en allant piocher dans nos philosophes de l’antiquité ? Il faudrait une thèse pour y répondre, et le faire de manière un peu péremptoire ici serait contradictoire avec l’art de la nuance dont j’espère avoir montré l’importance.
Le philosophe – méditant lui-même – André Comte-Sponville nous dit : « « Qu’est-ce que je serais heureux si j’étais heureux ! ». Cette formule de Woody Allen dit peut-être l’essentiel : que nous sommes séparés du bonheur par l’espérance même qui le poursuit. La sagesse serait au contraire de vivre pour de bon, au lieu d’espérer vivre. C’est où l’on rencontre les leçons d’Épicure, des stoïciens, de Spinoza, ou, en Orient, du Bouddha. Nous n’aurons de bonheur qu’à proportion du désespoir que nous serons capables de traverser. La sagesse est cela même : le bonheur, désespérément. »43.
« Parmi les philosophes de l’Antiquité, ce sont probablement les épicuriens qui ont le plus insisté sur la gratitude. Loin de leur réputation de jouisseurs insouciants, ils proposent de cultiver une gratitude profonde envers la nature et la vie. Selon le philosophe Pierre Hadot, spécialiste de l’Antiquité44, les pratiques des épicuriens sont de véritables exercices spirituels, et leur philosophie a une visée thérapeutique : il s’agit d’atteindre une guérison consistant à « ramener l’âme des soucis de la vie à la simple joie d’exister. »»45
« La réalité est créée par l’esprit. Nous pouvons changer notre réalité en changeant nos pensées »46 – Platon était-il Bouddha ?

Pleine conscience

Il existe de multiples définitions, qui, heureusement, se rejoignent toutes sur un noyau essentiel. Celle qui me semble convenir le mieux est sans doute celle-ci : « Richard Boyatzis, professeur de comportement organisationnel à la Weatherhead School of Management, décrit la pleine conscience comme « la capacité à être pleinement conscient de tout ce que l’on expérimente à l’intérieur du soi – corps, esprit, cœur, âme – et à être attentif à tout ce qui se passe autour de soi – les gens, le monde naturel, l’environnement et les événements47 (les italiques sont d’origine) ». Pour Boyatzis, la pleine conscience est un outil de management essentiel, qui commence par la conscience de soi. Cette forme de connaissance de soi aide à répondre au mieux aux personnes et aux situations. Elle permet de se présenter tel qu’on est, donc d’être cohérent. Les gens authentiques et dont le comportement, les convictions et les valeurs sont alignés – les gens dont on n’a pas à deviner constamment les intentions – inspirent confiance et adhésion. D’après Boyatzis, la pleine conscience nous aide à faire de meilleurs choix car elle nous permet de reconnaître et de gérer nos pensées, nos émotions et nos sensations physiques, donc de mieux comprendre les personnes et les situations auxquelles nous sommes confrontés. Nos perceptions sont plus nettes, moins colorées par nos filtres et nos partis pris habituels.»48.

Sacrifice

« Le troisième grand mythe sur lequel McKee attire l’attention est le suivant : « Les grands dirigeants sont stimulés par la pression constante. » En travaillant avec les dirigeants de différentes organisations à travers le monde, McKee et ses collègues ont noté un problème croissant. Même les bons dirigeants peinent à rester efficaces face aux immenses défis qu’ils rencontrent chaque jour. Un trop grand nombre d’entre eux basculent dans des schémas de comportement destructeurs et entraînent leurs collaborateurs avec eux.
Le monde dans lequel les dirigeants doivent opérer semble de plus en plus incertain. L’instabilité économique, sociale et environnementale est devenue la règle. Les innovations technologiques se succèdent à un rythme effréné. Sur le plan personnel, le coût des obligations professionnelles est de plus en plus élevé. Les dirigeants n’en sont jamais déconnectés. Ils reçoivent des appels téléphoniques et des e-mails vingt-quatre heures sur vingt-quatre et échappent très rarement aux demandes des clients, des employés ou d’autres intervenants. Leurs ressources émotionnelles sont sollicitées en permanence et ils sont censés donner encore et toujours.
Des responsabilités sans fin, une pression constante, une disponibilité vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept – autant d’éléments susceptibles de générer le stress du pouvoir. Pourtant, ils sont inhérents au leadership et peuvent faire sombrer les dirigeants dans ce que McKee appelle le «syndrome du sacrifice » – un cercle vicieux de stress et de sacrifice qui provoque des souffrances mentales et physiques, l’épuisement et une baisse des performances. Et qui ne cesse de s’étendre. Les émotions sont contagieuses et les dirigeants stressés répandent la dissonance dans leurs équipes et leurs organisations. Armés des meilleures intentions, ils mènent souvent leurs collaborateurs en avant – en s’efforçant de tenir les délais cruciaux, d’assister aux réunions et présentations importantes, de partir en voyages d’affaires, etc. – sans se rendre compte qu’ils sont de moins en moins optimistes, qu’ils ont de moins en moins d’espoir et qu’ils sont exclusivement focalisés sur les tâches à réaliser. Ils perdent alors très vite leur créativité, gèrent de plus en plus mal leurs relations et deviennent moins efficaces qu’à leurs débuts. »49.
Voici donc un syndrome qui atteint de plus en plus de personnes et qui mène droit au burn out. Sans être la panacée, par ses outils éprouvés, la pleine conscience peut apporter des aides concrètes. Juste l’exemple au passage de modifier une réaction en une réponse… Ce n’est souvent que l’espace de quelques secondes ! Et ces quelques secondes peuvent déjà sauver des vies.

Temps

Le manque de temps revient souvent comme argument principal du désintérêt des personnes, non seulement des manageurs, pour intégrer la méditation de pleine conscience dans leur vie.
Pourtant, « méditer, c’est utiliser plus intelligemment les temps de déplacement d’un endroit à l’autre, les temps d’attente. Ces moments ne sont pas du temps perdu mais du temps vécu. »50.
Pour revenir sur la note humour, dans la rencontre avec le temps, il se transmet également ceci : « On raconte souvent à ce propos l’anecdote d’un élève qui parle à son maître en méditation : « Maître, combien de temps me faudra-t-il pour atteindre la sérénité ? » Long silence, puis le maître répond : « Trente ans. » L’élève accuse le coup : « Euh… C’est un peu long. Et si je mets les bouchées doubles, si je travaille dur, jour et nuit, si je ne fais plus que ça ? » Le maître garde à nouveau le silence un long moment et finit par lâcher : « Cinquante ans… ». On n’emprunte pas le chemin de la méditation comme le trader prend celui de la Bourse, dans l’avidité de bénéfices rapides et spectaculaires. »51.
« Les gens prétendent ne pas avoir le temps de méditer. Ce n’est pas vrai ! Vous pouvez méditer en attendant que l’eau du café bouille, en faisant votre toilette, dans les transports en commun. Il faut prendre l’habitude d’être présent. » Tenzin Palmo52. Ce que propose la nonne bouddhiste est d’intégrer dans sa vie quotidienne ces pratiques dites informelles, qui viendront compléter le temps passé à celle plus formelle de l’assise, de la marche ou d’un body scan en conscience.
Ceci est également confirmé par les autrices de « Manager en pleine conscience »53 : « Lorsque l’on parle de ces pratiques autour de nous, l’on peut être frappé par le nombre de collègues qui considèrent qu’ils n’ont pas de temps à consacrer pour ce type d’exercices, alors que par ailleurs ils sont prêts à consacrer du temps pour l’activité physique. Il ne s’agit pas de faire concurrence à la pratique physique, car les recherches ont montré quantité d’effets bénéfiques du sport sur la santé physique, mentale et sociale, de même que sur l’efficacité au travail. La pleine conscience est une pratique complémentaire qui peut être intégrée dans le quotidien, et au sein même d’une activité physique. Par exemple, une récente étude menée à l’île de la Réunion54, a montré que les personnes qui pratiquaient une activité physique en étant uniquement focalisées sur leurs performances, présentaient des degrés de bien-être moins élevés que les individus qui pratiquaient tout en étant ouverts à l’environnement (le paysage, la luminosité, les sons…). » CQFD.

Notes

1. Voir par exemple la publication d’Ilios Kotsou pour l’annonce des journées Émergences 2023 sur sa page Facebook
2. Pour une réflexion sur ce « temps Kairos »
3. Voir l’article
4. Extrait de : ANDRÉ, Christophe : S’estimer et s’oublier (voir bibliographie), pp. 20-21.
5. Amid Faljaoui est directeur des magazines francophones de Roularta, il fait également sa chronique économique sur les radios de la RTBF dans laquelle il dévoile les coulisses des entreprises et passe en revue les grands événements de l’actualité économique.
6. Voir notamment la retransmission du Zoom avec Albert Moukheiber « Votre cerveau vous joue des tours » ou encore « Suis-je mon cerveau » sur Arte.tv
7. Jean-Louis Dietrich est Managing Partner et Directeur de mission chez Managers en Mission – Réseau de managers de transition. Voir l’article.
8. ANDRÉ, Christophe : S’estimer et s’oublier, op. cit., p. 52.
9. Extrait de HENRY, Sébastien, RICARD, Matthieu (préface de) : Se reconnecter à soi, agir pour les autres – La clef d’un bonheur durable, op. cit. p. 86 – « Ce thème occupe aussi une partie importante du livre d’un des principaux concepteurs de ce programme, Thupten Jinpa (N’ayons plus peur : Oser la compassion peut transformer nos vies – Belfond 2016), qui y propose plusieurs exercices. »
10. Extrait de HENRY, Sébastien, RICARD, Matthieu (préface de) : Se reconnecter à soi, agir pour les autres – La clef d’un bonheur durable, op. cit. pp. 89-90.
11. Voir leur site : www.bnibelgique.be
12. Par exemple : https://www.ccilb.be/fr/agenda
13. La notion de refuge est ici connotée par la vision bouddhiste telle que développée au Village des Pruniers, déjà mentionné, elle est à laïciser dans l’esprit des programmes MBSR
14. Voir article.
15. Voir la vidéo de Fabrice Midal consacrée au burn out.
16. Voir article du magazine « Flair ».
17. Voir article très intéressant sur l’art du kōan zen.
18. Voir notamment « Les folles histoires du sage Nasredin » de Matthieu Ricard et Ilios Kotsou (aux éditions L’Iconoclaste). Pour questionner un peu plus le sujet, dans l’entrée « Lune » de son abécédaire « S’estimer et s’oublier » (op. cit.), Christophe André écrit (p.186) : «Quand le sage montre la lune, l’imbécile regarde le doigt », nous dit un proverbe chinois. Personnellement, je regarde tout : la lune, le doigt et la tête du sage ! Au cas où il ne serait pas si sage que ça. ».
19. ANDRÉ, Christophe : S’estimer et s’oublier, op. cit., pp. 78-79.
20. Citation.
21. Voir les livres repris dans la bibliographie de Xavier Floquet, Michael Chaskalson, Lise Peillod-Book et Rébecca Shankland ou encore de Sébastien Henry.
22. Référence relevée via la préface de Christophe André au livre de Michael Chaskalson « Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité » voir bibliographie), p. 11 : « MacLean, K.A. et al., Intensive meditation training improves perceptual discrimination and sustained attention, Psychological Science, 21 (6) (2010) : 829-839 ».
23. Référence relevée via la préface de Christophe André au livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 11 : « Lutz, A. et al., Attention regulation and monitoring in meditation, Trends in Cognitive Sciences, 12 (4) (2008) : 163-169».
24. Référence relevée via la préface de Christophe André au livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 11 : « Moore, A. et Malinowski, P., Meditation, mindfulness and cognitive flexibility, Consciousness and Cognition, 18 (2009) : 176-186.».
25. Référence relevée via la préface de Christophe André au livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 11 : « Jeanningros, R., André, C. et Billieux, J., Effects of Mindfulness-Based Cognitive Therapy on cognitive emotion regulation and impulsivity, communication présentée au congrès de l’European Association of Behavioural and Cognitive Therapy (EABCT) à Genève, 2012. ».
26. Référence relevée via la préface de Christophe André au livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 11 : « Chiesa, A. et Serretti, A., Mindfulness-based stress reduction for stress management in healthy people: a review and meta-analysis, Journal of Alternative and Complementary Medicine, 15 (5) (2009) : 593-600».
27. Christophe André in préface de « CHASKALSON, Michael : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, éd. Les Arènes, 2011. », p. 11.
28. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), p. 35.
29. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), p. 49.
30. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), pp. 48-49.
31. Référence relevée via le livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 188 : « Silverthorne, S., Mindful leadership: When East meets West – Questions-réponses avec : William W. George, 2010, http://hbswk.hbs.edu/item/6482.html (consulté le 7 mars 2011).».
32. Référence relevée via le livre de Michael Chaskalson (op.cit.), p. 189 : « Silverthorne, S., 2010 ».
33. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), pp. 188-189.
34. PEILLOD-BOOK, Lise, SHANKLAND, Rébecca : Manager en pleine conscience – Devenez un leader éthique et inspirant, (voir bibliographie), p. 279.
35. “Meditation Is Not What You Think : Mindfulness and Why It Is So Important” est le titre d’un livre de Jon Kabat-Zinn (Hachette Books; 1st edition (May 1, 2018). Juste “Meditation Is Not What You Think” est souvent repris, par exemple sur les comptes Instagram et autres réseaux sociaux de l’auteur et créateur du protocole MBSR.
36. Voir notamment Marianne Desson via son site ou encore l’article de Sophie Cousin, bien documenté mais plus axé sur les effets corporels. Une recherche « Corps et méditation » ou « Corps et Mindfulness » dans un moteur de recherche donne accès à de multiples informations.
37. Citation.
38. Citation.
39. Voir le compte officiel de Christophe André sur Instagram/
40. Référence relevée dans ANDRÉ, Christophe : S’estimer et s’oublier, op. cit., pp. 231 : « Rasmussen H. N. et coll., « Optimism and physical health : A meta-analytic review », Annals of Behavioral Medicine, 2009, 37 (3), p. 239-256. Voir aussi Carver C. S. et coll., «Optimism », Clinical Psychology Review, 2010, 30 (7), p. 879-889. »
41. ANDRÉ, Christophe : S’estimer et s’oublier, op. cit., pp. 231-232.
42. HENRY, Sébastien, RICARD, Matthieu (préface de) : Se reconnecter à soi, agir pour les autres – La clef d’un bonheur durable, op. cit. p. 40.
43. André Comte-Sponville.
44. Pierre Hadot, Exercices spirituels et philosophie antique, Albin Michel, 2002. Cité tel quel dans HENRY, Sébastien, RICARD, Matthieu (préface de) : Se reconnecter à soi, agir pour les autres – La clef d’un bonheur durable, op. cit. p. 65.
45. HENRY, Sébastien, RICARD, Matthieu (préface de) : Se reconnecter à soi, agir pour les autres – La clef d’un bonheur durable, op. cit. p. 65.
46. Citation Platon.
47. Note interne du livre de CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), p. 33 : « Boyatzis, R. et McKee, A., Resonant Leadership, Boston, Harvard Business School Press, 2005 ».
48. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), p. 33.
49. CHASKALSON, Michael, ANDRÉ, Christophe (Préface) : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, (op. cit.), pp. 183-184.
50. Christophe André in préface de « CHASKALSON, Michael : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, op. cit. », p. 13.
51. Christophe André in préface de « CHASKALSON, Michael : Méditer au travail pour concilier sérénité et efficacité, op. cit. », p. 17.
52. Citation de Tenzin Palmo in DE LATHOUWER, Olivier : 108 petites papotes méditatives (voir bibliographie), pp. 59-60.
53. PEILLOD-BOOK, Lise, SHANKLAND, Rébecca : Manager en pleine conscience – Devenez un leader éthique et inspirant, (op. cit.), p. 278.
54. Note tirée de : PEILLOD-BOOK, Lise, SHANKLAND, Rébecca : Manager en pleine conscience – Devenez un leader éthique et inspirant, (op. cit.), p. 278 : « Junot A.(2016). The role of passion on environmental behaviors : a look at emotions related to passionate activity. Première journée d’étude francophone de psychologie positive, Université Grenoble Alpes, juin.».